在快速发展的进程中，绿城建设如何规划下一步的工作思路和任务，如何把这一行业内全新的发展模式继续扩展壮大，是众多合作方、投资者以及业内外同行关注的重点。为此，我们特别采访了绿城房产建设管理有限公司总经理曹舟南，他对于到明年年底前这一阶段的工作思路作了一个明确的梳理。

传承绿城文化，加强本体建设

绿城优秀的企业文化价值理念和志同道合的工作团队，是绿城建设存续的两大基石。公司将深入传承、发扬绿城企业文化，并结合建设公司实践，丰富企业文化内容及传承体系和传导机制；保持谦和、低调、务实、明快的风格，着力提高服务于委托方、服务于代建项目的全员服务意识，强化危机意识、紧迫感和节奏感。

同时要加强项目团队及员工队伍建设，坚持"内举"与"外引"相结合，加大优秀人才引进力度，加快融入速度；落实培训计划、师徒传承、辅导员机制，建立各级人才梯队，充分保障公司发展和项目开发的人员需求。

确定发展目标，加快项目拓展

明确发展目标，是我们的指向标。公司要在12月底前形成《项目拓展规划》，其中代建项目拓展要确保2011年底前签约100个以上项目，重点围绕长三角、环渤海等区域，着重发展二、三、四线发达城市，以政府代建项目作为绿城建设的优先业务，全力全速全渠道开展项目拓展。

项目主要拓展方向为政府安置房、经适房、两限房等项目,央企闲置资产和大型国企、金融投资机构、民企、个人投资者等。

推广方式上，在加强绿城业主、绿城会推广，继续强化内部推荐的基础上，注重与央企、国企专项对接，组织商会、金融机构推介，通过行业协会、新闻媒体传播。

同时要研究制定更为灵活的代建合作模式及取费方式，增强合作方签约意愿，加快促成代建合作。

设立区域公司，形成全国布局

完备的组织架构，是我们前行的基本支撑。随着业务规模和项目分布范围的快速扩展，为适应中长期业务不断增长的管理要求，整合区域资源，提高管控效率，绿城建设将考虑逐步从高度扁平化的二级架构演进为三级组织架构，即 "公司本部——区域公司——项目公司"三个层次。

整体管控模式也将演进为：公司本部负责公司层面的战略规划、本体建设、产品研发和标准管理、财务管控、运营管理等战略管控职能；区域公司逐步建立比较完整的专业职能管理部门，实现对区域内项目公司的专业技术支撑和管控；项目公司则作为基础的业务执行单位。

对标先进企业，健全标准体系

绿城优秀的传统经验和国际先进管理经验的标准化，是我们需要夯实的基本功底。公司要深入传承绿城16年来的专业能力和经验积累，系统梳理国际国内优秀管理经验，认真组织先进企业对比研究，继续深化产品标准化、工作标准化、管理标准化建设；通过短期磨合清晰界定公司本部各中心之间以及本部与各项目公司之间的管理权责，形成明晰、高效、先进的管理标准。

同时，以《绿城主要产品品类目录》为基础，甄选、整合绿城现有的技术文件，配套使用；加快完善《代建项目操作大全》，并下发实施，在试运行过程中加以修正、完善，强化专业支撑、覆盖、保障能力，加快形成全面复制的机制和功能。

优化运营管控，完善激励机制

管理高效、运营明快，应作为绿城建设的基本特征。公司以"科学管理、提高品质、提升品牌、高效履约"为手段，不断创新运营管控体系，完善以项目总体开发计划、阶段性开发计划、专项工作计划为核心的计划管理系统和日报、周报、月报为基础的信息跟踪机制，确保信息对称及对项目运营的及时分析、适时把控。

同时要强化各级管理人员的经营意识和成本意识，严格执行目标成本管理，在确保品质的基础上，合理控制项目成本，强化预算管理，降低运营费用。

推行以效益和效率为导向的绩效考核制度，与经营团队签订《项目经营目标责任书》和《年度管理目标责任书》，根据经营结果直接匹配项目绩效奖励，将各项经营目标和管理要求落实到项目管理团队的每一项工作中，严格履行每一份合约，认真做好每一个产品。

根据现阶段实际情况，界定代建项目管理划分。对于委托片区管理的代建项目，提取代建收入的一定比例，作为片区的项目托管费。

立足百年精品，强化品质保障

品质，是绿城建设的生命线。公司要建立品质、成本、进度三位一体的管理机制，在深入传承绿城优秀产品管理标准和管理经验的基础上，强化各项优质资源的整合，注重成熟产品的复制和新产品的研发，注重产品标准、工艺工法的梳理和创新。建立健全产品系统合成管理机制，规划设计、景观、精装修、工程管理、成本、材料六大专业管控线，延伸至项目前期阶段，并在项目营造过程中形成无缝对接，实现产品品质、成本控制、开发效率等界面有效统筹。

结合项目可行性研究报告、工程营造总结等，建立产品品质预警、评价机制和后评估体系，从产品设计阶段开始即行启动，贯穿产品营造和交付使用的全过程，并与后期园区服务、物业管理、客户服务等流程实现联动，确保绿城代建的每一个项目均凝聚为甲方的满意、百姓的口碑、行业的标杆、城市的美丽。